Самообучение в Компании. Как это работает, и что Нам Даёт?

Мы, несомненно, живём в очень непростое время, сопряженное с огромным количеством непредвиденных обстоятельств, характер которых зачастую несёт дополнительные трудности для ведения бизнеса.

Молодой IT-компании, которая действует в высококонкурентной среде, просто необходимо выбрать вектор развития, который позволит развиваться сотрудникам в частности и организации в целом. Именно поэтому мы придерживаемся модели самообучающейся организации, описанной Питером Сенге в его труде “Пятая Дисциплина”.  

Питер Сенге — директор и основатель Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT,  он написал книгу для того, чтобы помочь менеджерам высшего звена компаний выяснить, к каким вмешательствам надо прибегнуть, чтобы сделать организацию “обучающейся”, и подсказать пути, как этого можно добиться.

5 элементов-дисциплин «Самообучающейся организации», описанные в его труде, мы стараемся реализовать и в нашей компании.

Важными навыками людей и свойствами компаний, помогающими не только выжить в сложное время, но и продолжить расти, стали их гибкость, готовность постоянно развиваться и умение мыслить системно.

Что же это за принципы, в чём суть модели, и можно ли их реализовать на практике? В данной модели Питер Сенге выделяет 5 элементов-дисциплин «Самообучающейся организации», которых мы придерживаемся и в нашей компании:

Самообучающиеся организации нанимают и развивают сотрудников, которые относятся к своей работе и к жизни так, как к творческому процессу, "как художник относится к произведению искусства". Только такие люди способны быстро находить и изучать нужное, адаптироваться к переменам, постоянно предлагать и создавать новое без зацикливания на шаблонах, принятых устоях и догмах.

Компания не обязательно должна состоять на 100% из таких людей, но точно необходимо, чтобы они стали ключевыми игроками в компании — команды собирались вокруг них, либо они принимали активное участие в работе компании и в принятии решений позитивных изменений.

“У меня хороший технический бэкграунд (6 лет работы архитектором и 15 лет Java-разработчиком), и при этом я постоянно обучаюсь чему-то новому" — подчеркивает Владимир — "Благодаря этому, я могу помочь другим сотрудникам компании развивать хорошую теоретическую и практическую базу. Работа с людьми, которые ценят постоянное развитие и стремятся к изучению нового, всегда приятна и результативна." 

Сенге считает, что в компании должна быть сформирована культура уважения и толерантности к другим взглядам и убеждениям. Ведь в атмосфере психологической безопасности и взаимного уважения люди гораздо лучше склонны к тому, чтобы творить, предлагать новые идеи, обмениваться мнениями и эффективно развиваться. Ведь обычно новые идеи медленно доходят до практики, потому что они вступают в конфликт со старыми принципами и догмами, что мешает развитию компании.

Нам важно, чтобы сотрудник, предлагая нововведения, чувствовал себя безопасно и комфортно вне зависимости от его должности в компании. 

“Важно, чтобы все сотрудники могли свободно выразить их мнение или предложить новые идеи" — отмечает CEO компании, Владимир Майшук”. “Для нас это эффективный способ определения узких мест в бизнес-процессах и зон роста компании."

Важно, чтобы у всех сотрудников было понимание — четкая картина будущего положения дел, куда организация стремится, и что планирует для этого сделать. Сенге считает, что наличие общего видения побуждает людей развиваться и давать лучшие результаты, лучше мотивирует людей проявлять себя, вдохновляет их на проведение экспериментов и занятие инновациями.

В наше время все больше сотрудников не хотят быть бездумными винтиками системы, им важно понимать куда компания стремится стратегически и принимать участие в этом развитии. Наличие такой возможности в компании способствует увеличению вовлеченности сотрудников и улучшению их результатов.  

Владимир комментирует этот пункт следующим образом: “Для меня было очень непросто признать свои ошибки, особенно когда речь идёт о каких-то чрезвычайно важных для ведения бизнеса вопросах. Изначально казалось, что честный рассказ о своих неудачах — прямой путь к потере веры сотрудников в менеджмент, ведущий к утечке кадров и прочим рискам. Как оказалось, это сработало с точностью наоборот. Доверие сотрудников и уровень их вовлеченности только возрастает, если у них появляется прямой и прозрачный доступ к стратегии развития компании.”

Этот элемент больше про обучение эффективному взаимодействию сотрудников внутри команд, чтобы члены команд и отделов участвовали в реальном диалоге, учились абстрагироваться от своих личностных предположений и домыслов. Умение вести качественный диалог и выстраивать взаимоотношения с коллегами увеличивает ценность любого профессионала. В итоге растет слаженность команды - её эффективность становится выше суммы эффективностей каждого её члена по отдельности.

Сотрудничество является важной составляющей любой успешной работы. Если люди в компании ищут точки взаимных интересов и возможности сотрудничества, то от этого выигрывают не только они, но и бизнес.

В самообучающейся организации формируют у сотрудников понимание того, что все процессы взаимосвязаны. Что результаты работы сотрудника, его команды, отдела и всей компании зависят друг от друга и от взаимодействия с другими сотрудниками, командами и отделами. Сотрудники должны понимать, что каждое действие и его последствия связаны с другими.

П.Сенге говорит: "В своих проблемах мы склонны винить внешние обстоятельства — конкурентов, прессу, изменчивость рынков, правительство... Системное мышление учит нас, что нет ничего внешнего".

В нашей компании мы помогаем сотрудникам в расширении видения и понимания общей картины, как все процессы взаимосвязаны, и как их действия влияют на результаты работы нашей компании и наших клиентов.

Концепция самообучающейся организации довольно интересна. Ведь она расширяет круг возможностей компании, выводит ее на качественно новый уровень развития и позволяет добиться больших успехов по сравнению с традиционными моделями.

Мы в компании прекрасно понимаем, что применять данную модель необходимо с осторожностью, так как есть риск свалиться в анархию, или же наоборот — разочароваться в ней, людях и вернуться к более традиционным стилям управления. Поэтому мы придерживаемся стратегии плавного принятия принципов и идей построения самообучающейся организации при последующей рефлексии на каждом этапе, постепенно внедряя и развивая её элементы и принципы.

Мы вкратце исследовали то, как эти принципы внедряются в нашей компании, и почему нам нравится их придерживаться, и постараемся чуть подробнее описать это в дальнейших публикациях.